Originada no ambiente da religiosidade, da beneficência, da filantropia e até mesmo do militarismo, a instituição hospitalar, ao longo da sua história, suplantou inúmeros reveses para configurar-se como uma entidade tipicamente empresarial, tal como hoje a conhecemos.

Nesse movimento, constituindo-se enfim como um ente de mercado, surge evidentemente o compromisso com o resultado econômico-financeiro a impactar obviamente sua sustentabilidade. Não há que ter escrúpulos em sentenciar: “sem margem, sem missão”. Frase esta atribuída a um grande gestor de um hospital sem fins lucrativos nos Estados Unidos. Face ao fato, a gestão hospitalar nada mais enseja que a própria gestão corporativa. Ao gestor cabe equilibrar em termos éticos essa acepção negocial com a função social a que a entidade fundamentalmente se destina.

A entrega de valor assistencial

Sob essa perspectiva, sujeita que está às forças intrínsecas do mercado, a instituição hospitalar atual enfrenta os mesmos desafios de competição e sobrevivência que qualquer outra corporação, agravados ainda pelas especificidades da área da saúde. Nesse ambiente de tanta pressão, entregar valor ao paciente torna-se o embate diário do gestor. A situação fica mais crítica ainda quando surge a percepção de que o maior competidor da instituição seja talvez ela mesma, sucumbindo à realidade de custos cada vez mais crescentes, dos desperdícios e de processos mal desenhados.

Mesmo que a instituição seja de cunho filantrópico ou de caráter público, há sempre uma conta a ser fechada no fim do mês. O traquejo para o sucesso deve vir da competência e da criatividade dos gestores de saúde em conduzir com a melhor precisão possível a grande orquestração de viabilidade do negócio.

Da captação e alocação dos recursos, passando pela infraestrutura técnica e sua adequada utilização, culminando por fim na gestão de pessoas e dos processos dos quais são agentes, essa cadeia produtiva deve ser traduzida para uma perspectiva de mercado em que o produto final seja o serviço de saúde de qualidade, que mantenha preservado seu aspecto humano e social e seja entregue ao cliente/paciente com real valor assistencial.

O tripé do escopo gerencial

O entendimento que a visão negocial traz às corporações de saúde, exige que o gestor opere um escopo gerencial sustentado basicamente no seguinte tripé: 1) há demanda para um produto/serviço (prestação assistencial); 2) há um cliente a ser atendido (paciente); 3) e há um canal onde o produto/serviço é distribuído (infraestrutura). Conjugando a dinâmica desses ingredientes de maneira equalizada, o gestor será capaz de colher bons resultados.

Não, a tarefa não é tão simples assim, principalmente nos dias atuais. Ele pode ter controle absoluto sobre o produto que vende e onde vende, mas quanto ao cliente, este deve ser disputado e conquistado. Por isso é importante que as organizações de saúde além de se engajarem em processos de qualidade, como acreditação ou outras certificações, saibam também comunicá-los ao mercado. Os diferenciais internos que sofisticam a prestação assistencial precisam também receber incentivos. A governança clínica deve ser instituída e estimulada.

Inúmeros incidentes que envolvem a segurança na prestação dos serviços de saúde vêm a público a todo instante. Mesmo que o desfecho não seja infeliz, é comum depararmo-nos com discursos mal-humorados envolvendo o segmento. Isso faz com que o sistema seja posto em xeque e a comunidade de saúde volte-se com mais intensidade para a busca de parâmetros que garantam não somente mais segurança, mas que também induzam mais eficiência e efetividade na racionalização e utilização do sistema.

Construindo a cultura da qualidade

Essas medidas, todas dentro do prisma da qualidade, surgem de modo geral com a padronização de processos assistenciais mais cotidianos, com a instituição de princípios de segurança mais rígidos, com a promoção dos fundamentos de melhoria cíclica, com a impulsão do trabalho em equipe e multidisciplinar, bem como com a medição da experiência do paciente, através de desfechos reportados pelo paciente (PROMs), métricas muito mais abrangentes que a simples pesquisa de satisfação.

Estabelece-se assim uma prática assistencial mais ancorada na aplicação de diretrizes clínicas e de procedimentos operacionais facilmente monitorados e avaliados em sistemas de mensuração apropriados para tal finalidade. Instituir uma prática médica apoiada em evidências, sem perder a visão do indivíduo, mas possibilitando as padronizações e referenciais com métricas robustas, comparáveis e transparentes, passa a ser fator crítico para melhoria da qualidade e segurança dos pacientes.

A avaliação de desempenho do corpo clínico

A qualidade deve ser um propósito institucional nas organizações de saúde e nele, certamente, o corpo clínico não deve ser posicionado como coadjuvante. O gestor de boas intenções que deseja girar a chave para os bons resultados, precisa não somente atribuir importância à gestão do corpo clínico, como instrumentalizar-se para este propósito. Sob esse aspecto, principalmente, é que a avalição de desempenho do time assistencial dá suporte a que se sustentem os pilares da governança, gerando massa crítica e inteligência para melhor desempenho do negócio, estimulando ao mesmo tempo o espírito de equipe e a competividade e, sobretudo, minimizando os riscos que levam à perda de tempo e dinheiro.

A avaliação de desempenho do corpo clínico é também a ferramenta que permite às organizações de saúde implementarem novos modelos de remuneração, como os pagamentos baseados em valor, tais como: pagamento por bundles, pagamento baseado em populações, pagamentos por orçamentos globais e/ou pagamento por performance. Por estimularem o engajamento dos médicos com os programas de qualidade das instituições, assim como promoverem o alinhamento e responsabilização individual pelos resultados clínicos e financeiros das mesmas, esses novos modelos vêm se consolidando como tendência mundial.

O sucesso de um Programa de Avaliação de Desempenho começa antes mesmo de sua implementação. É preciso estabelecer a consciência de que medir o desempenho é mais importante que remunerar ou aplicar incentivos por desempenho. Somente medindo é que é possível gerenciar e melhorar o sistema. O compromisso último deve ser com a geração de qualidade na entrega assistencial.

Definir quem será avaliado exige que as regras de composição dos indicadores de avaliação traduzam a especificidade para cada tipo de atuação profissional. O gestor deve traçar os objetivos e metas do que pretende alcançar com a implementação do programa, sejam eles de suporte à governança clínica, de atendimento aos processos de acreditação, de melhoria em dimensões de qualidade, de implantação de programas de incentivo ou remuneração ou de aprimoramento no gerenciamento de riscos e adversidades, por exemplo.

O passo subsequente é a implantação do programa de avaliação de desempenho propriamente dito. Nesse momento é fundamental que se utilize modelos baseados em evidências e padronizados para que seja possível gerar referenciais externos à instituição, e com isso, a credibilidade do programa não fique comprometida. Afinal, qualidade é um compromisso que deve ser validado desde a sua concepção.

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